平臺戰(zhàn)略已經(jīng)成為當(dāng)下商業(yè)世界中最熱門的詞匯之一。全世界市值最高的公司基本上采用的都是平臺戰(zhàn)略，比如蘋果、亞馬遜、臉書、阿里巴巴、騰訊。它因此也成為很多學(xué)者研究的對象。
在《戰(zhàn)略思維》這本書里，兩位商學(xué)院教授以三位全世界知名的企業(yè)家為例，介紹他們是如何搭建平臺從而贏得競爭的。這三位企業(yè)家分別是：微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茨、英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫，以及蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯。
這三位明星企業(yè)家，在不同的時間以及不同的程度上都意識到，“ 培養(yǎng)外部合作伙伴，比自己嘗試所有潛在的創(chuàng)新要好，平臺與生態(tài)系統(tǒng)的思維，幫助微軟、英特爾和蘋果主導(dǎo)了競爭，產(chǎn)生了巨大的財務(wù)收入。”
作者把這三位商業(yè)巨星對平臺的思考總結(jié)為四個步驟，分別是：1.考慮平臺，而不僅僅考慮產(chǎn)品;2.考慮生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅考慮平臺;3.創(chuàng)造一些自己的重要平臺補充;4.發(fā)展新的平臺以避免被淘汰。
先來看第一步，考慮平臺，而不僅是考慮產(chǎn)品。
在這三個商業(yè)巨星中，蓋茨是最早具有平臺意識的。盡管蓋茨經(jīng)常被人批評缺乏真正的遠(yuǎn)見，微軟扮演的角色往往也不是突破性產(chǎn)品的發(fā)明者，而是快速跟隨者。但是，在“理解個人電腦和軟件產(chǎn)品的重要性，以及理解行業(yè)平臺和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”方面，蓋茨要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過他同時代的企業(yè)家。
1980年，微軟還是一個很小的創(chuàng)業(yè)公司時，它得到了一個跟巨頭IBM合作的機會。然后，蓋茨做出了商業(yè)史上最重要的決定之一：不是把操作系統(tǒng)一次性賣給IBM，而是保留把操作系統(tǒng)授權(quán)給其他個人電腦制造商的權(quán)利。微軟后來把自己的操作系統(tǒng)授權(quán)給隨后出現(xiàn)的眾多電腦制造商，讓操作系統(tǒng)成為一個平臺。
格魯夫認(rèn)識到這一點要晚一些。在1990年左右，格魯夫決定，英特爾的芯片，盡管在摩爾定律的驅(qū)使下不斷升級換代，但是，每一代芯片，都要有同樣的架構(gòu)，都要“反向兼容”，也就是說，每一個新的芯片都能運行前一代芯片支持的軟件，包括微軟的操作系統(tǒng)，以及所有為這個操作系統(tǒng)寫的應(yīng)用。格魯夫這時意識到，重要的不是某一代芯片有多強大，重要的是建立一個平臺。
喬布斯可能是最勉強的平臺支持者。他曾說過，要等他死了，iPod才有可能和Windows電腦兼容。不過，蘋果還是在2003年10月發(fā)布了iTunes軟件的Windows版本。效果是驚人的：2003年6月之前，用了18個月時間，蘋果賣了100萬臺iPod;2003年6月到2005年底，iPod賣了1200萬臺;到2007年底，蘋果賣了1億臺iPod，是蘋果電腦的10倍。
然后，更進(jìn)一步，要創(chuàng)建生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是平臺。平臺業(yè)務(wù)的繁榮，不能僅僅依賴于自己，而是要靠其他公司的創(chuàng)新。正如喬布斯所說：“蘋果生活在一個生態(tài)系統(tǒng)中。它需要其他合作伙伴的幫助，也需要幫助其他合作伙伴，毀滅性的關(guān)系對行業(yè)中任何人都沒有好處。”
蘋果手機的應(yīng)用商店，就是一個最好的平臺的例子。蘋果把應(yīng)用商店開放給全世界的軟件開發(fā)者，這些開發(fā)者可以開發(fā)出新的應(yīng)用，經(jīng)過蘋果來抵達(dá)到海量用戶。這個平臺上長出了很多大公司。美團(tuán)點評CEO王興在上市敲鐘的當(dāng)天，感謝喬布斯。而這些好用的移動應(yīng)用，也讓智能手機變得更有價值，通過手機就可以購物、社交、聊天、叫車等等。
對于微軟和英特爾而言，這個道理也很簡單，即使英特爾能提供很棒的微處理器，微軟能提供很棒的操作系統(tǒng)，但如果用它們的處理器和操作系統(tǒng)的，是一臺很差的電腦硬件，用戶也不會去買。
在生態(tài)系統(tǒng)方面，英特爾推動了USB技術(shù)，來幫助生態(tài)系統(tǒng)中的其他伙伴。在USB技術(shù)出現(xiàn)之前，將外設(shè)硬件比如打印機跟個人電腦連接非常痛苦，因為每個制造商都有不同的標(biāo)準(zhǔn)和接口。有了USB技術(shù)，一切就變得簡單。
第三步是，“創(chuàng)造你自己的補充物。”
阿里巴巴創(chuàng)始人馬云經(jīng)常說一句話：其他人能做的就交給其他人做，其他人做不了的，平臺自己來做。這些其他人做不了的，不愿意做的，就是必要的補充物。沒有幾個成功的平臺能完全依賴生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴。
除了有一些平臺上的產(chǎn)品或服務(wù)是合作伙伴不愿意做的之外，還存在一個雞生蛋和蛋生雞的問題。如果平臺上沒有關(guān)鍵的、具有吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)，平臺就沒有用戶。平臺沒有數(shù)量足夠多的用戶，第三方合作伙伴就不會來為平臺生產(chǎn)補充物。因此，平臺業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，有時還需要平臺自己創(chuàng)造補充物，以推動市場起步。
以英特爾為例，英特爾賣出去的50%的奔騰芯片，都是跟英格爾制造的主板一起賣的。為什么英特爾要制造主板?因為，電腦制造商需要設(shè)計和制造新的主板，以適應(yīng)英特爾的芯片。英特爾的芯片迭代速度非?？欤皇撬泄径荚敢馔度脒@么大成本來這么做。于是，英特爾決定，自己做主板。
再來看蘋果。在蘋果的iPod面世時，當(dāng)時市場上主流的音樂播放器，都沒有自己開發(fā)音樂管理軟件。但是蘋果堅持自己做。喬布斯認(rèn)為，軟件是用戶體驗的關(guān)鍵，必須要自己做。包括蘋果手機上的一些關(guān)鍵應(yīng)用，也是蘋果自己開發(fā)的。這樣可以保證用戶體驗。
最后一步是：發(fā)展新的平臺，以避免被淘汰。
如果說在建立平臺的意識上，蓋茨要遠(yuǎn)勝過他的同代企業(yè)家，那么在推出新平臺的果決上，喬布斯則是遙遙領(lǐng)先者。用喬布斯的話說，你必須勇于吞噬自己。蘋果推出了iPhone這個新平臺，吞噬了iPod;后來推出的iPad平板電腦。則在吞噬蘋果自己的電腦業(yè)務(wù)。
喬布斯和蘋果在跟過去決裂這件事情上格外擅長。喬布斯的理念是“沒有救生船”，“救生船會讓人變懶并且產(chǎn)生依賴性。”
以上就是三位商業(yè)巨星的平臺戰(zhàn)略，分別是：考慮平臺而不僅僅考慮產(chǎn)品;考慮生態(tài)系統(tǒng);自己動手做一些重要的平臺補充;發(fā)展新平臺。
