流媒體巨頭奈飛可謂是當(dāng)今世界最炙手可熱的公司之一。盡管有包括亞馬遜、迪士尼、HBO在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，奈飛仍然保持著用戶數(shù)量和營收的增長。這家公司從郵寄租賃DVD的生意起家，到今天為止，已經(jīng)成為了一家1500億美金的巨頭。

奈飛的秘密是什么，一直有很多人在探尋這個(gè)問題。奈飛創(chuàng)始人里德•哈斯廷斯會(huì)把這個(gè)問題的答案，歸結(jié)為奈飛對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的苛求，“為用戶提供更棒的內(nèi)容、更棒的產(chǎn)品體驗(yàn)”。不過，要做到這一點(diǎn)，顯然需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。這家公司以優(yōu)秀的企業(yè)文化著稱。奈飛的企業(yè)文化PPT曾經(jīng)在硅谷和中國的創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)廣為流傳，其中很多句子已經(jīng)膾炙人口，比如“情景而非控制”，“把公司當(dāng)球隊(duì)而非家庭”。臉書的首席運(yùn)營官謝麗爾•桑德伯格就曾盛贊這份PPT，說它“可能是硅谷歷史上最重要的文件”。

奈飛的前首席人才官帕蒂•麥考德(Patty McCord)是這份PPT的作者之一。她在離開奈飛之后，出版了一本書《奈飛文化手冊(cè)》，更進(jìn)一步地解釋，奈飛是如何打造高效的企業(yè)文化。

麥考德說，奈飛并不是每件事都做得很對(duì)，他們犯過不少錯(cuò);而且，在如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)上，也從沒有一個(gè)“頓悟時(shí)刻”。奈飛做的只是，用“漸進(jìn)式適應(yīng)的方式開發(fā)了一套新的工作方法”，然后，把這套工作方法教給團(tuán)隊(duì)，給他們足夠的空間，要求他們來踐行這些的方法，“這樣的團(tuán)隊(duì)是讓你獲得成功的最好驅(qū)動(dòng)因素。”

奈飛的企業(yè)文化中，有很多都相當(dāng)有顛覆性，跟人們慣常認(rèn)為的企業(yè)應(yīng)該做的事不同甚至相反。而麥考德在這本書里，也不無夸張地說：“關(guān)于如何在今天的商業(yè)世界取得成功，我們?cè)谀物w學(xué)到的最基本的一點(diǎn)就是：在整個(gè)20世紀(jì)發(fā)展起來的那套復(fù)雜而繁瑣的管人系統(tǒng)，是無法應(yīng)對(duì)企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的挑戰(zhàn)的。”

所以，奈飛代表的文化，可以說是今天這種一方面變化迅速，另一方面不確定性巨大的商業(yè)環(huán)境中，公司應(yīng)該擁有的文化。

奈飛具體是如何做的呢?麥考德在書里面提出了八條文化準(zhǔn)則。

第一條是：只招成年人。奈飛有一項(xiàng)制度，剛出來時(shí)，讓很多人都覺得不可思議。那就是，允許同事自己來決定自己什么時(shí)候休假。原來的休假制度，跟很多公司大同小異，每個(gè)員工每年有一個(gè)固定的帶薪假期，休假之前，一級(jí)一級(jí)去申請(qǐng)。奈飛取消了這個(gè)制度。在奈飛，你想什么時(shí)候休假，就什么時(shí)候休假。只需要跟自己的直接領(lǐng)導(dǎo)說一聲。你可能會(huì)擔(dān)心，這樣豈不是亂了套，所有人都休假去了，沒人工作了。結(jié)果，大家的休假行為并沒有什么特別的變化。

奈飛這樣做，就是相信員工會(huì)對(duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，相信員工是一個(gè)有能力安排好工作和休假的成年人。

成年人還有很多特質(zhì)。比如，成年人不會(huì)只是抱怨問題，而是會(huì)自己動(dòng)手解決問題。遇到問題只會(huì)抱怨，那是小孩子的行為。再比如，成年人懂得紀(jì)律的重要性。

麥考德說：“偉大的團(tuán)隊(duì)是，每一位成員都知道自己要去往何方，并愿意為此付出努力。建立偉大團(tuán)隊(duì)，不需要靠激勵(lì) 、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。”

奈飛的第二條文化準(zhǔn)則是，要讓每個(gè)人都理解公司的業(yè)務(wù)。奈飛相信，“如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息”;“高層管理者以為分享業(yè)務(wù)遇到的麻煩會(huì)加劇員工的焦慮感，但其實(shí)更讓人焦慮的是對(duì)信息一無所知。”

這條準(zhǔn)則，對(duì)應(yīng)在那套PPT中，就是情景管理，而非控制(Context，not Control)。盡量告知員工他所處的環(huán)境中的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動(dòng)是最合理的，而不是只告訴他你認(rèn)為他需要的信息，讓他嚴(yán)格按照指令來行事。在硅谷的一些公司，包括早期的谷歌，創(chuàng)始人每周會(huì)出面，向大家介紹公司的發(fā)展情況，并且回答員工提出的問題，其實(shí)也是這種思路。

第三條準(zhǔn)則是：絕對(duì)坦誠，然后獲得真正高效的反饋。這也是橋水創(chuàng)始人瑞•達(dá)利歐非常推崇的一點(diǎn)，要在公司做到絕對(duì)透明和絕對(duì)坦誠。為了做到這一點(diǎn)，橋水甚至?xí)?duì)每一次會(huì)議進(jìn)行錄音。奈飛沒有這么極端，但是麥考德也相信，“商業(yè)領(lǐng)域最有價(jià)值的洞見之一，就是禮貌而誠實(shí)地告訴員工真相并非一件殘忍之事。”

奈飛的文化支柱之一，是要開誠布公。如果某個(gè)人對(duì)另一名同事有意見，最好的方式就是當(dāng)面溝通。麥考德說，她非常痛恨辦公室政治。一個(gè)原因當(dāng)然是辦公室政治很骯臟;另一個(gè)原因是，搞辦公室政治非常低效。你看不慣某個(gè)人，然后你要費(fèi)盡心機(jī)找個(gè)借口來整一下某個(gè)人，然后還要費(fèi)盡心機(jī)掩飾，假裝不是自己干的。相比之下，“直接告訴這個(gè)人豈不是更容易：你做的事情快把我逼瘋了，所以請(qǐng)停止吧!”

這條準(zhǔn)則也跟第一條準(zhǔn)則相關(guān)，“既然是成年人，就應(yīng)該有能力聽真相。”

奈飛的第四條文化準(zhǔn)則是：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)。美聯(lián)儲(chǔ)前主席格林斯潘有句名言：先生們，你們可以擁有自己的觀點(diǎn)，但是你們不能擁有自己的事實(shí)。這句話的意思就是，觀點(diǎn)當(dāng)然可以人人都有，但是事實(shí)在大多數(shù)情況下卻沒有那么多樣，事實(shí)是什么就是什么。

在奈飛的企業(yè)文化中，同樣，員工可以有自己的意見，也可以為自己的意見辯護(hù)，但是，意見要始終以事實(shí)為依據(jù)。沒有事實(shí)支撐的意見，就是沒有價(jià)值的。麥考德說：“商業(yè)上的一個(gè)巨大危險(xiǎn)就是，有人因?yàn)樽约簭?qiáng)大的說服力贏得爭(zhēng)論，而不是依靠觀點(diǎn)本身。”為什么會(huì)這么危險(xiǎn)?因?yàn)樯虡I(yè)是最講究用結(jié)果說話的，不是贏得辯論就算賺錢。

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