“互聯網下半場”是美團點評CEO王興最早提出的概念。王興在2016年表示，之前互聯網的高速發展，很大程度上依靠的是人口紅利，也就是互聯網用戶的飛速增長，但這個時代已經過去了，互聯網用戶的增速也在變慢，互聯網下半場要不然就是擴展海外市場，要不然就是精耕細作，服務好原有用戶，為用戶創造更多價值。

11月27日，在36氪第六屆WISE大會上，美團點評聯合創始人王慧文也談到了互聯網下半場這個話題。

王慧文說，在互聯網下半場，過去很多的心態、認知、規劃、經營方法，都應該發生一些對應的調整。如果不調整，仍然用上半場的方法論應對下半場，就會掉到坑里。接著，他從三個方面展開了自己思考。

首先是在互聯網下半場怎樣看待新業務。王慧文說，前段時間陸續有一些企業的經營者找他聊天，跟他討論怎樣做新業務，王慧文給出的反饋特別直接：不要做新業務。王慧文表示，今天面臨的情況跟“互聯網上半場”有一個很重要的差別，那就是，上半場我們會默認做一個新業務的成功率會很高，就算做錯了也不要緊，反正主營業務很好，也能融到錢，所以，試錯的成本很容易被主營業務的增長承擔掉。但是到了下半場，事情發生了根本性的變化，我們要用這樣的世界觀來考慮問題，這個世界觀就是，縱觀人類歷史，“沒有商業機會才是常態，有商業機會是變態”。中國互聯網的上半場，王慧文認為就屬于商業史上的“變態”，“大家覺得做什么都容易成，什么錢都該花，什么都該試”。而到了下半場，事情發生了根本變化，很難輕松做成一個業務。

因此，王慧文認為，下半場的心態，要比在上半場的時候更批判，更挑剔，更質疑，要做更多的工作。上半場看新業務是少猶豫、快出手，下半場是多思辨、多論證，然后再動手做新業務，否則會在新業務里消耗大量的資源和人力，并且不會有任何產出，還可能會導致在主營業務上資源投入不足。

那怎樣判斷新業務能不能做呢?王慧文引用了美團點評高級副總裁陳亮的說法，企業做新業務的本質就是組織能力的溢出。也就是說，企業不管是做一個業務還是多個業務，做一段時間之后，企業的組織能力已經可以把這個業務做得很好了，同時組織能力還有剩余，就可以做一些新業務。

其次，王慧文談了他對組織的思考。他提到，企業發展大概有三個階段：市場驅動、領導力驅動和創新驅動。其中市場驅動排在第一位。到了下半場，市場驅動沒有了，就要求助于領導力驅動或者創新驅動。但是，當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境里面時，很多企業在組織建設上往往很落后。“常常是組織建設很差、業務飛速增長，自以為很厲害。”王慧文認為，今天中國互聯網的組織能力建設，除了阿里巴巴，其他都不過關，包括美團自己。

因此，當市場已經到了領導力驅動的階段時，企業就要把注意力從抓市場機會，轉移到建設組織能力，用領導力驅動業務發展。如果不這么做，很可能會導致原本一個市場有100分的空間，但是因為組織能力不夠，只把市場做到60分。所謂的冬天或者下半場，其實對生存的考驗非常大，“如果你的基本功不扎實、組織能力不強大的話，任何一個原因都可能把你掐死”。所以王慧文認為，我們要用更挑剔、更苛刻的心態來面對組織建設，來看待自身的組織能力，否則就有可能在下半場被淘汰。

最后，王慧文談了員工應該用什么樣的心態看待自己的就業和工作。他說，今天的互聯網行業跟過去相比，就業狀況發生了很大的變化。過去跳一次槽可能工資會漲50%，但現在很難出現這種情況。員工的薪資是跟行業的發展速度相關的。王慧文舉例說，美團在設計員工的職級體系時，發現了中國和美國一個很不一樣的地方，“總體來說，美國很多公司在職級體系設計上顆粒度比較粗，最直接的是亞馬遜，軟件工程師分了三級，而中國分十幾級”。中國分這么細的原因就是，員工如果不晉升，心里會覺得不舒服，所以組織就只能過一段時間給員工一個激勵，讓他覺得公司很看重自己。實際上，美國那種職級體系設計，跟美國的發展速度有關。沒有快速發展的行業，就不會有快速發展的薪資。

王慧文建議，在看待就業這件事情上，“要避免浮躁心態，避免看頭銜，要多看自己能力的成長。如果要跳槽，不要裸辭，不要浮躁。認真提高自己的能力，不要看那些非常虛的東西”。

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